Hvorfor ledelse?

Sælgerens salgskompetencer kommer kun til fuld udfoldelse, når de optimale vilkår er til stede. Derfor er der brug for ledelse til at skabe, udvikle og vedligeholde sådanne vilkår.

Sælgere kan i visse situationer være begrænset i den forstand, at de gør det, de er gode til, men ikke nødvendigvis de ting, der er brug for. Derfor er der brug for ledelse til at sikre, at det er det rigtige, sælgerne beskæftiger sig med, eksempelvis en god planlægning, nødvendig prioritering af kunderne og udvikle kvaliteten af salg og service.

Salgsorganisationen Salgskompetencer er knyttet til personen, og virksomhedens eksistens er afhængig af summen af personlige salgskompetencer. Salgsorganisationen kan kun dokumentere sin slagkraft og effektivitet ved at nyttiggøre sælgernes samlede salgskompetencer. Denne samlede kompetence er summen af sælgernes viden, færdigheder, meninger og holdninger. Det er således ikke tilstrækkeligt at konstatere, at den nødvendige kompetence er til stede i organisationen – den må også manifIstere sig i koordinerede handlinger, som fører til opfyldelse af salgsorganisationens mål.

At gøre nytte og vise resultater er i sig selv en værdi for de fleste sælger og andre for den sags skyld. Når det knyttes sammen med identitet skabes ligefrem selvværd, ansvar og innovation. Betingelserne for at sælgeren virkelig udfolder sig til virksomhedens og eget bedste er: Involvering i den salgsfaglige substans, produktets udbytter for kunden, engagement i de mål, som skal nås samt interesse for helheden. De tilsvarende vilkår fra salgslederen er: respekt for den sælgerens personlige og faglige kompetencer, udtrykt ved anerkendelse, nødvendig ressourceallokering og værktøjer, kvalitativ og kvantitativ kommunikation sælgere og salgsledelse imellem, og rettidig og relevant information. Sagt på en anden måde: vilkår gennem specifikke og realistiske mål, konsekvent og retvisende adfærd og efterfølgende konsekvens. Det er her, der er behov for ledelse i salgsorganisationen.

Salg og ledelse Salgslederen er i den særlige situation at have sin plads i organisationens hierarki for at sikre, at resultaterne nås gennem sælgernes arbejde. Salgslederen har således andre mennesker til rådighed som sine ressourcer, og dermed ansvaret for, at de gør nytte. Erfaringsmæssigt falder det ofte salgsledere vanskeligt at afstå fra at anvende deres egen faglige salgsekspertise på bekostning af sælgernes – dette så meget mere, som salgsledere ofte udnævnes på baggrund af gode (de bedste) salgsresultater i deres tidligere stilling som sælger. Men afstår salgslederen ikke fra selv at virke som ekspert i salg, på sælgerens niveau, hindres udviklingen af medarbejdernes salgsekspertise – og salgslederens lederekspertise for så vidt også.

Realiteten er naturligvis, at sælger- og ledelsesadfærd indgår i et blandingsforhold, hvis kompleksitet afgøres af forholdet mellem den aktuelle situation og salgslederens beredskab til at håndtere situationen. Har lederen overhovedet de nødvendige lederkompetencer og/eller den nødvendige tillid til sig selv og til sælgerne?

Ledelsesbegreber Der er principielt to muligheder eller tendenser i salgsledernes valg af positionering:

1. Lederen betragter sig primært som en person, der har større salgsekspertise og er mere rutineret i faget end sælgerne.

2. Lederen betragter sig primært som en person, der skal have overblik og skal tilvejebringe vilkår for sælgerne. Lederens faglige kompetencer må derfor rettes mod disse formål og er dermed på et kvalitativt andet niveau end det, sælgerne befinder sig på. Salgslederen har en anden rolle i virksomheden.

Begge positioneringer eller typer kan skyldes uddannelse, erfaring, alder eller slet og ret, at salgslederen jo altså er leder og derfor forventes at være – eller i det mindste synes – klogere på salg end sælgerne.

Autoritet For at bevare sin autoritet må salgsledertype 1 altid være fagligt foran sine sælgere. Salgslederen må bestandigt være lidt bedre, lidt hurtigere og skabe flottere resultater end sælgerne kan. Salgsledertype 2 stoler på, at sælgerne til stadighed søger at være kompetente sælgere. I tillid hertil beskæftiger salgslederen sig med opgaver, som er afhængige af sælgernes formåen.

Salgsledertype 1 er karakteristisk ved, at alle beslutninger af betydning for arbejdet træffes af salgslederen. Salgslederen er den mest erfarne; ved hvordan tingene skal gøres; har prøvet det før. Kvaliteten af beslutningerne er så god, som lederen er det. Medarbejdernes accept bygger på, at de kender beslutningen – og salgslederen. Måske bygger den også på, at de har forstået baggrunden for beslutningen. Det karakteriserer salgsledertype 2, at salgslederen træffer de beslutninger, som angår vedkommendes eget arbejde, og sælgerne træffer alle beslutninger, som angår dem og deres salgsarbejde.

Kvaliteten af beslutninger på sælgerniveau afhænger af deres forudsætninger, og accept bygger på identifikation med beslutningen; de har selv truffet den. Det gælder altid at en beslutnings effektivitet afhænger af dens kvalitet og af accepten hos dem, som skal implementere den og føre den ud i livet.

Formål og opgaver for salgslederen Formålet for salgsledertype 1 er at beskytte sig mod angreb på den formelle autoritet og dermed ret til at beslutte. Opgaven bliver at undgå tab af positionen og autoriteten. Denne defensive holdning er i længden opslidende for salgslederen og hele salgsorganisationen, og giver kun få og kortvarige glæder: Mest i form af pauser mellem angrebene på beslutningerne. Men faren for at blive afsløret som inkompetent lurer altid i salgslederens bevidsthed.

Formålet for salgsledertype 2 er at opnå den kvalitet og accept i beslutninger – hvad enten det er sælgernes eller salgslederens, som fører til, at målene nås og at alle styrker deres selvværd. Derved øges salgslederens personlige autoritet. Holdningen er offensiv: Det gælder for alle om at opsøge nye fælles såvel som individuelle udfordringer.

Krav til salgslederen De to salgsledertyper er trukket skarpt op. De er imidlertid tydelige, polære eksempler på dagligdagens forhold omkring salgsledelse i mange danske virksomheder. At være anerkendt som en salgsledertype 2 kræver praktisk udført ledelse. Det kræver, helt grundlæggende, at salgslederen har tillid til sælgerne, og det lader sig kun gøre med tillid til sig selv.

Tillid er en nødvendig, men ikke en tilstrækkelig forudsætning. Det næste krav er overblik og forståelse af helheden, som forudsætning for at kunne tilrettelægge vilkår ikke bare her og nu, men på længere sigt. Udtrykt kort kræver dette igen færdigheder og vilje til at tilvejebringe og opretholde vilkår for at sælgerne selv kan træffe deres beslutninger.

Udvikling af organisationen Seriøs salgsledelse (og dermed ledelsesudvikling) bør have det faktum i tankerne, at det i handlingens øjeblik er  sælgeren, som suverænt afgør tidens anvendelse, prioritering af kunder og kvaliteten af salget. Der gælder dermed den kends¬gerning, at sælgerne træffer afgørende beslutninger på også kritiske tidspunkter. For salgsledertype 2 betyder det, at lederen skal være opmærksom på, at vedkommende jo også selv er suveræn.

Det store spørgsmål er, om det lykkes salgslederen at træffe kvalificerede beslutninger af betydning for sælgernes arbejdsvilkår, herunder resultater, indsatser og ressourcefordeling. De må være så kvalificerede, at sælgerne accepterer dem.

Perspektiv Nu vil de fleste måske tro at det mest attraktive for både virksomhed, salgsorganisation og salgsledere er at have salgsledertype 2, da der her vil være flest initiativtagende, ansvarsbevidste og innovative sælgere at finde. I realiteten ses dette dog ikke særlig tydeligt, når jeg taler med repræsentanter for virksomheder og salgsorganisationer. Salgslederen har ofte en kundeportefølje, der ikke i sjældent grad er ligeså stor som sælgernes, og derfor har vedkommende i realiteten 2 job og dermed  2 roller i organisationen.

Som jeg ser det, forsøger danske virksomheder at kombinere salgsledertype 1 med salgsledertype 2 i stedet for fuldt ud at honorere salgslederens evner til at skabe vilkår og udvikle salgsstyrken. Hermed mener jeg, at de går efter de kortsigtede resultater og at dette på langt sigt går ud over virksomhedernes muligheder for at skabe værdifulde kunderelationer og innovation i salgsarbejdet.

Hvad syntes du?

Udfyld dine oplysninger nedenfor eller klik på et ikon for at logge ind:

WordPress.com Logo

Du kommenterer med din WordPress.com konto. Log Out / Skift )

Twitter picture

Du kommenterer med din Twitter konto. Log Out / Skift )

Facebook photo

Du kommenterer med din Facebook konto. Log Out / Skift )

Google+ photo

Du kommenterer med din Google+ konto. Log Out / Skift )

Connecting to %s